Styring av finansprosjekter fra et porteføljeperspektiv

Sammendrag

Finans og økonomi handler egentlig om koordinering av distribuerte organisasjoner, som f.eks. mellom konsern og datterselskaper i ulike land, eller kompliserte Supply Chains i Europa. Finansiell kontroll og hele spektret av kontrakter, rapportering og kontroll gjør dette mulig. Artikkelen diskuterer også hvordan risiko, finansiell rapportering og compliance passer i prosjekter.

Prosjektstyring og portefølje

I et konsern er porteføljetankegangen at et konglomerat har fellesfunksjoner som sprer felleskostnadene over flere divisjoner. Konsernledelsen balanserer satsningene på enkeltselskap gjennom allokering av kapital.

I finansmarkedene er det vist at diversifisering reduserer spesifikk risiko eller de voldsomme svingningene.

I prosjektverdenen er det en tendens til at store konsern slår prosjekter sammen i programmer av prosjekter. Det er praktiske hensyn som driver dette og finansiell optimering, men tankegangen kan ligne på både konsolidering av selskaper, men risikodiversifisering er ikke hovedårsaken til at prosjekter konsolideres.

I industrielle og statlige program oppstår det ofte en kraft som trekker prosjekter inn i store porteføljer, og ansvar sendes videre uten tydelig eierskap.

Porteføljestyring av finansprosjekter og resultat

Porteføljestyrerens vei er målstyring og resultatoppfølgning. Finansprosjekt har samme mekanismer som corporate governance i konsernet. Forskjellen er at prosjektlederen har siste ordet i prosjektet mens det er økonomidirektøren som har ordet i avdelingen. Endel prosjektmedarbeidere er også eksterne. Indre motivasjon er viktig, men i større prosjekt er det struktur og rapportering i opp mot mål utgjør forskjellen

Separer prosjektinnholdet fra prosjektdeltakerne

I prosjekt er budsjettposter egentlig leveranselogikk. Rapportering er kontrollen. Kommunikasjon er styringen. Leveransen tilhører prosjektet og prosjektet eies av finansdirektøren.

Typiske prosjekter er selskapssammenslåinger, effektivitet, nytt økonomisystem, omorganisering og systematisk kostnadskutt. Noe mer er det ikke tid til. Effekten og kontrollen av de strategiske initiativene kan lett spres for mye.

CFO som prosjekteier

Eiermodellen av prosjekt går to veier, det skaper oppmerksomhet på CFO sitt kontor, men prosjektledere vet også hvem og hvordan man skal forholde seg til prosjektenes gang. Mange tror og forsøker å la prosjektmetodikk styre prosjektene, og det kan fungere i teorien. Sterk målorientert styring med oppfølging av resultat er det virkelige koordinerende på finansprosjekter. For eksempel ved børsnoteringer er det veldig store forberedelser og gjennomgang for å få klarhet i prosesser og rutiner så de tåler offentlighetens innsyn. Tidligere ble dette overlatt til spesialiser, men idag bør vi gå fra overfladiske dokumenter til reell forbedring. Dette skaper også tillitt hos investorer fordi markeder har en tendens til å stressteste prosessene, og da er robusthet det som skiller vinnere som klarer seg i utfordrende markeder.

Prosjekter for tilpasning av økonomisystem

Når CFO setter kraft bak kravene om fornyelse av økonomisystemet settes hjulene igang. De eneste som stopper slike prosjekt er eierne representert i styret. Frykt for Sunk cost kan holde feilende prosjekter igang og det er store insentiver til å skjule problemene i pakker av storprosjekter og satse på at ingen oppdager det. Sterk transparent ledelse og rapportering gjør synligheten utfordrende, men gir beslutningstakere sterkere prosjektmessig situasjonsforståelse. Andrerunde-effekten av et bedre system er bedre finansprosesser og en skalerbar plattform for å kjøpe opp og integrere nye selskaper. I starten er det dyrt, men kostnadsfordelen er andre og tredje selskap når oppkjøpsgruppen strømlinjeformer hele oppkjøpsflyten. Regnskapsarbeidet blir lettere med etablerte rutiner.

Budsjettering og prosjektregnskap

Vi kan skille mellom industrielle prosjekt og finansprosjekt. Industrien har veldig avanserte prosjekteringsvektøy med oppfølgning. Produsenter gjør enorme investeringer i fabrikker og produksjon, og avskrivinger og renter er selvsagt en sentrale deler av kalkylen. Endel globale tjenesteleverandører har omfattende bruk av WBS (Work Based Structure) for styring og rapportering.

I finansprosjekter er det et større momentum spesielt rettet mot markedsaktiviteter som oppkjøp og oppsplitting av selskaper. Slike prosjekter er en del av konsernaktiviteten og har betydelig synlighet.

Prosjektregnskapet gir verdi der det sammenlignes mot budsjett. Burn-rates og spend er veldig viktige nøkkeltal og prosjekter har den kjente S-kurven som gir en indikasjon på prosjektet er på rett vei i forhold til plan og budsjett.

Finansprosjekt for rapportering, risikostyring og compliance

Finansiell rapportering stiller strenge krav til korrekthet i finansielle data. Manuelt Excel-arbeid er ofte kilde til prosjekter som konsoliderer og strømlinjeformer økonomidata med sjekker underveis fra regnskapsførers posteringer til tallene brukt i årsrapporten.

CFO ser helheten, fra diskusjoner i ledelsesgruppen til løpende nøkkeltall. Endel informasjon som ordre, produksjon og innkjøp eies av andre direktører. Nødvendig governance og compliance begrenser effektivitet, så roller og autorisasjoner er viktige deler av prosjektene.

Risiko er sentralt, og dette skal implementeres i prosesser og rutiner. I praksis er det mye tillittsbasert praksis her som må omformes til dokumenterte prosedyrer, spesielt for børsnoterte selskaper. Dette er også en gjenganger hos revisor.

CFOs oppgave er langsiktig lønnsomhet og bærekraftig vekst. Middelet er budsjett, finansiering og estimater beslutninger som påvirker resultat og balanse. Kvalitet i finansielle data og effektiv produksjon av rapporter er derfor nødvendig i finansprosjekter.

Personell

Kostnadene i en prosjektportefølje øker ikke lineært. Videre er det ikke enkeltpersoner som egentlig driver prosjekter fremover, men struktur og samarbeid mellom team. Har man flere team krever det flere koordinerende ledere og proporsjonal økning i rapportering. I økonomiavdelingen er prosjektet representert i form av møter, så det er ikke der problemet ligger. Det er skaleringen av prosjekt i porteføljer som koster tid og ressurser.

Oppsummering

Finansprosjekter er kritisk viktige for konsernets stabilitet og leveransekraft. Porteføljemodellen er spesielt fristende for CFO fordi den teoretisk gir effektiviseringsgevinster. Suksessen til konglomerater er operational excellence. Slik er det også for porteføljeprosjekter. Valg av prosjektmodell for finans bør derfor ta hensyn til om man ønsker å bygge en prosjektorganisasjon eller vil forholde seg til realitetene. Det er lett å bestemme prosjekteierskap, men verdien over tid er å gjennomføre det i praksis.