Styring av finansprosjekter fra et porteføljeperspektiv

Prosjektstyring og portefølje

I konsernet er porteføljetankegangen at felleskostnader spres over divisjoner. Direktørene allokerer og balanserer kontantstrømmen mellom selskapene.

I finansmarkedene er det vist at diversifisering reduserer de voldsomme svingningene.

I prosjektverdenen samler store konsern prosjekter i programmer. Dette drives av praktiske hensyn og finansiell optimering. Tankegangen kan minne om selskapskonsolidering, men risikodiversifisering er ikke hovedårsaken til at prosjekter konsolideres.

I industrielle og statlige program oppstår det ofte en kraft som trekker prosjekter inn i store porteføljer, og ansvar sendes videre uten tydelig eierskap.

Porteføljestyring av finansprosjekter og resultat

Porteføljestyrerens vei er målstyring og resultatoppfølgning. Finansprosjekt har samme mekanismer som corporate governance i konsernet. Forskjellen er at prosjektlederen har siste ordet i prosjektet mens det er økonomidirektøren som har ordet i avdelingen. Endel prosjektmedarbeidere er også eksterne. Indre motivasjon er viktig, men i større prosjekt er det struktur og rapportering mot mål som utgjør forskjellen

Klart skille mellom prosjektinnhold og roller

Budsjettposter er leveranselogikk, rapporter er kontrollen og styring er gjennom kommunikasjon. Prosjektet står for leveransen og CFO er eier.

Typiske prosjekter er selskapssammenslåinger, effektivitet, nytt økonomisystem, omorganisering og systematisk kostnadskutt. Noe mer er det ikke tid til. Effekten og kontrollen av de strategiske initiativene kan lett spres for mye.

CFO som prosjekteier

Eiermodellen går to veier, det skaper synlighet i finansavdelingen, og programledelsen har kontinuitet i hvem man skal forholde seg til gjennom prosjektene. Mange tror og forsøker å la prosjektmetodikk styre prosjektene, og det kan fungere i teorien. Sterk målorientert styring med oppfølging av resultat er det virkelige koordinerende på finansprosjekter.

For eksempel ved børsnoteringer er det veldig store forberedelser og gjennomgang for å få klarhet i prosesser og rutiner så de tåler offentlighetens innsyn. Tidligere ble dette overlatt til spesialiser, men idag bør vi gå fra overfladiske dokumenter til reell forbedring. Dette skaper også tillitt hos investorer fordi markeder har en tendens til å stressteste prosessene, og da er robusthet det som skiller vinnere som klarer seg i utfordrende markeder.

Forbedring av økonomisystemet

Når CFO beslutter fornyelse av økonomisystemet så settes hjulene igang. Kun eiere og styret stopper slike prosjekt. Frykt for Sunk cost kan holde feilende prosjekter igang og det er store insentiver til å skjule problemene i pakker av storprosjekter og satse på at ingen oppdager det. Sterk transparent ledelse og rapportering gjør synligheten utfordrende, men gir beslutningstakere sterkere prosjektmessig situasjonsforståelse.

Andrerunde-effekten av et bedre system er bedre finansprosesser og en skalerbar plattform for å kjøpe opp og integrere nye selskaper. I starten er det dyrt, men kostnadsfordelen vises ved detandre og tredje selskapet når oppkjøpsgruppen strømlinjeformer hele oppkjøpsflyten. Regnskapsarbeidet blir lettere med etablerte rutiner.

Budsjettering og prosjektregnskap

Vi kan skille mellom industrielle prosjekt og finansprosjekt. Industrien har veldig avanserte prosjekteringsvektøy med oppfølgning. Produsenter gjør enorme investeringer i fabrikker og produksjon, og avskrivinger og renter er selvsagt en sentral del av kalkylen. Endel globale tjenesteleverandører har omfattende bruk av WBS (Work Based Structure) for styring og rapportering.

I finansprosjekter er det et større momentum spesielt rettet mot markedsaktiviteter som oppkjøp og oppsplitting av selskaper. Slike prosjekter er en del av konsernaktiviteten og har betydelig synlighet.

Prosjektregnskapet gir verdi der det sammenlignes mot budsjett. Burn-rates og spend er veldig viktige nøkkeltal og prosjekter har den kjente S-kurven som gir en indikasjon på at prosjektet er på rett vei i forhold til plan og budsjett.

Finansprosjekt for rapportering, risikostyring og compliance

Finansiell rapportering stiller strenge krav til korrekthet i finansielle data. Manuelt Excel-arbeid er ofte kilde til prosjekter som konsoliderer og strømlinjeformer økonomidata med sjekker underveis fra regnskapsførers posteringer til tallene brukt i årsrapporten.

CFO ser helheten, fra diskusjoner i ledelsesgruppen til løpende nøkkeltall. Endel informasjon som ordre, produksjon og innkjøp eies av andre direktører. Nødvendig governance og compliance begrenser effektivitet, så roller og autorisasjoner er viktige deler av prosjektene.

Risiko er sentralt, og dette skal implementeres i prosesser og rutiner. I praksis er det mye tillittsbasert praksis her som må omformes til dokumenterte prosedyrer, spesielt for børsnoterte selskaper. Dette er også en gjenganger hos revisor.

CFOs oppgave er langsiktig lønnsomhet og bærekraftig vekst. Middelet er budsjett, finansiering og estimater av beslutninger som påvirker resultat og balanse. Kvalitet i finansielle data og effektiv produksjon av rapporter er derfor nødvendig i finansprosjekter.

Personell

Kostnadene i en prosjektporteføljer øker ikke lineært. Videre er det ikke enkeltpersoner som egentlig driver prosjekter fremover, men struktur og samarbeid mellom team. Har man flere team krever det flere koordinerende ledere og proporsjonal økning i rapportering. I økonomiavdelingen er prosjektet representert i form av møter, så det er ikke der problemet ligger. Det er skaleringen av prosjekter i porteføljer som koster tid og ressurser.

Oppsummering

Finansprosjekter er kritisk viktige for konsernets stabilitet og leveransekraft. Porteføljemodellen er spesielt fristende for CFO fordi den teoretisk gir effektiviseringsgevinster. Suksessen til konglomerater er operational excellence. Slik er det også for porteføljeprosjekter. Valg av prosjektmodell for finans bør derfor ta hensyn til om man ønsker å bygge en prosjektorganisasjon eller vil forholde seg til realitetene. Det er lett å bestemme prosjekteierskap, men verdien over tid skapes ved ordentlig gjennomføring i praksis.